A termékmenedzsmentről nagyon röviden
Az a tapasztalatom, hogy sokan nem értik a modern termékmenedzsmentet. Nem tudják a termékmenedzsert, mint pozíciót elhelyezni a meglévő céges hierarchiában. Nem tudják, milyen célokat kellene kitűzni a termékmenedzsereknek, hogyan kellene őket képezni, teljesítményüket értékelni. Éppen ezért nem is tudnak jó termékmenedzsereket felvenni, illetve ha mégis, nem tudják őket megtartani.
Ez egy ördögi kört eredményez, amiben középszerű, termékmenedzsmentet szintén nem teljesen értő emberek kerülnek termékmenedzser szerepbe, ami aláássa a vezetés bizalmát a termékmenedzsment szerepkörben és válaszul a cég visszaáll a régi szokásokra, amik sajnos a 21. században a lassú elmúlással fenyegetnek.
A termékmenedzsment az a szervezeti funkció, amelyik felügyeli és támogatja a termék felkutatását, kifejlesztését és piacra vitelét, valamint továbbfejlesztését.
Arról, hogy mit is hívunk terméknek, ádáz viták dúlnak termékmenedzsment berkeken belül. Az egyszerűség kedvéért a terméket, mint fogalmat a következőképpen definiálom: egy koherens egység, amit egyben reklámoz és értékesít a szervezet. Ez a termék önmagában megoldja a felhasználók egy vagy több problémáját vagy kielégíti a szükségletét.
Ez a definíció alapvetően vállalati szoftvereknél működik szépen, ami érthető, hiszen a legtöbb tapasztalatom vállalati szoftverek menedzsmentjével van, ugyanakkor más termékekre is alkalmazható. Lehet-e egy vállalat egyedileg fejlesztett belső rendszere termék? Természetesen. Általában a belső rendszerek is reklámozva vannak vállalaton belül, sőt értékesíteni is kell őket, igaz, nem a szó klasszikus értelmében. A legtöbb belső rendszer azért bukik meg, mert a felhasználók egyszerűen nem használják őket. Az értékesítés tehát a felhasználói adopcióra vonatkozik, ezzel már szabad az út, hogy egy definícióval összefoglaljuk az ingyenes, belső használatra szánt és pénzért árult termékeket is.
A definíció megengedi, hogy az egyes termékfunkciókat is terméknek tekintsük, illetve akár több terméket is egy nagy termékbe szervezzünk, de ezzel nincs is semmi baj, hiszen a gondolkodásmód, ami a sikeres termékmenedzsmenthez kell, nagyrészt megegyezik, bármekkora egységgel is foglalkozunk.
Most, hogy a terméket, mint fogalmat nagyjából a helyére tettük, térjünk vissza a termékmenedzsmenthez és egyesítsük a két definíciót. A termékmenedzsment egy olyan szervezeti funkció, amelyik felderíti ügyfelek problémáit, igényeit, illetve azt, hogy a szervezet hogyan tudja ezeket megoldani, kielégíteni ezeket. Tegyük hozzá, sokszor az is kérdés, hogy egyáltalán képes-e rá, illetve akarja-e. Ez hihetetlenül fontos, mivel ha nem tud profitot csinálni a cég abból, hogy megoldja az ügyfelek problémáit, akkor más problémát vagy más megoldást kell keresni.
Miután ez a felfedezési fázis megtörtént, a fejlesztési fázisban a termékmenedzser felügyeli, hogy a készülő termék valóban megoldja-e ezeket a problémákat, kielégíti-e az igényeket (mind az ügyfelét, mind a szervezetét). Végül, az elkészült terméket - általában az értékesítéssel és marketinggel karöltve - a leghatékonyabb módon eljuttatja az ügyfelekhez. Habár azt írtam, végül, igazából itt nem áll meg a termékmenedzsment. Ennek két oka van. Az egyik, hogy egy termék sosincs készen. Az ügyfelek igényei fejlődnek és ezt a terméknek le kell követnie. Másrészt egy megoldott probléma felfedhet egy másik megoldatlan problémát, amire a megoldás, nem meglepő módon, egy új termék lehet. Ez a fajta utókövetés, illetve új termék létrehozása egy meglévő tapasztalatai alapján szintén a termékmenedzsment része.
Ha ez nem lenne elég komplex, akkor hozzáteszem, hogy ezek a termékfejlesztési fázisok nem különülnek el ilyen szépen a gyakorlatban. Néha nehéz rájönni, hogy még az ügyfél problémáit kellene jobban felfedezni vagy már arra koncentrálni, hogy minél gyorsabban piacra kerüljön a termék. Ezen felül pedig egy szervezet tipikusan több terméket is fejleszt egyszerre, ezek egymást befolyásolhatják, sőt néha az egyik terméken tanult új információ fenekestül fel tudja forgatni egy másik termék fejlesztési ciklusát.
A termékmenedzsment nehéz, nagyon nehéz. Naponta, sőt naponta többször találhatja magát a szervezet abban a szituációban, hogy alapjaiban újra kell gondolnia azt, amit eddig csinált, ami akár több hét vagy hónap munkáját törölheti. Nem csoda, hogy a kiszámíthatóságot kedvelő, negyedéves vagy éves tervezéshez szokott szervezetek nehezen értelmezik a termékmenedzsmentet. Pedig muszáj lesz, a termékmenedzsment a jelen és a jövő, aki nem érti, az a múltban él és könyörtelenül el lesz söpörve.